當(dāng)前，我國的集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理所面臨的問題還很多。在此，筆者只是如下提出了在集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理中幾個(gè)突出的問題：
1、集團(tuán)品牌的規(guī)劃模糊不清。
目前，由于集團(tuán)的品牌組合中的各個(gè)品牌都有它的不同愿景，它的獨(dú)特的經(jīng)營模式也是不同的，所以造成集團(tuán)的品牌組合無法形成共同的方向 ，使品牌的規(guī)劃模糊不清，甚至空洞化的現(xiàn)象很普遍。因而，品牌的整體核心價(jià)值也無從談起，更不能發(fā)揮出整體品牌的效應(yīng)，這也是中國企業(yè)很難成為世界500強(qiáng)企業(yè)的原因之一。
2、對品牌的細(xì)分及定位不準(zhǔn)確。
在中國，品牌經(jīng)營正處于起步階段，難免在品牌的細(xì)分市場劃分、產(chǎn)品定位、產(chǎn)品訴求、品牌整合傳播等方面不準(zhǔn)確，很容易造成集團(tuán)的品牌組合中的各個(gè)品牌之間互相競爭，特別是市場渠道上互相殘殺的現(xiàn)象十分突出。比如，TCL集團(tuán)就有這樣的例子，它為了擴(kuò)大市場規(guī)模，而忽略了品牌戰(zhàn)略的定位，它收購了樂華電視機(jī)廠，同時(shí)擁有了“TCL”和“樂華”兩個(gè)品牌，由于它們都是中高檔產(chǎn)品的定
位，因而造成了它們品牌戰(zhàn)略定位的重疊，在市場和渠道上，它們就會難免互相殘殺，這樣是不利于企業(yè)健康發(fā)展的，這種草率的決策，真的不敢令人恭維。
3、在資源配置和利用上不合理�！�
由于品牌組合中的各個(gè)品牌都有獨(dú)立的管理隊(duì)伍和預(yù)算，重復(fù)占有資源的現(xiàn)象也很普遍。再加上品牌戰(zhàn)略協(xié)調(diào)不到位，缺少橫向聯(lián)系，很容易造成各個(gè)品牌之間互相爭奪資源，如果集團(tuán)難以從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行調(diào)控和利用資源的話，那么有潛質(zhì)的品牌得不到扶持，未來的盈利能力也得不到保證，將會影響企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展。
4、對集團(tuán)品牌組合的管理與設(shè)計(jì)不完善。
因?yàn)榧瘓F(tuán)的品牌組合中的各個(gè)品牌都有組織構(gòu)架，所以把它們的組織控管起來難度加大。如果集團(tuán)品牌組合的組織構(gòu)架設(shè)計(jì)不完善，就會提高了品牌管理的費(fèi)用，將會影響到集團(tuán)的整體利潤，同時(shí)也造成了品牌資源的浪費(fèi)。
5、欠缺專業(yè)的品牌管理人才。
由于許多集團(tuán)的高層不重視品牌的管理，不利于品牌管理人才的培養(yǎng)，造成了中國品牌管理人才的稀缺。主要表現(xiàn)在兩方面，一方面是品牌經(jīng)理的職務(wù)分工不明確，很難在企業(yè)中發(fā)揮“專家”的作用；另一方面，許多企業(yè)的品牌部門形同虛設(shè)，再加上品牌經(jīng)理人太過年輕、經(jīng)驗(yàn)不豐富等原因，造成許多方案無法執(zhí)行；如果品牌經(jīng)理人的知識面不夠廣、視野不夠?qū)挼脑�，那么他進(jìn)行集團(tuán)品牌管理時(shí)，就無法適應(yīng)“專家+顧問”的職務(wù)要求。
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